Инновационные стратегии

В августе мы опубликовали статью Бала Айера и Томаса Дейвенпорта «Разбираем по винтикам: инновационный механизм Google». Ученые пытаются понять: чем легендарная компания обязана своему успеху и можно ли его повторить. На этот счет есть разные мнения.

Яков Садчиков, сооснователь и президент визуальной поисковой системы Quintura

Яков Садчиков

Новаторство Google я вижу прежде всего в их бизнес-модели. Почему успешным стал этот поиск? Идея Брина и Пейджа, с одной стороны, была в том, чтобы привлечь пользователей простотой, скоростью и релевантностью поиска, а затем удержать их с помощью новых дополнительных сервисов. С другой — и это тоже важно, — в том, чтобы возможностью заработать на себе привлечь много партнеров. И сейчас, если внимательно посмотреть на финансовые показатели Google, видно: значительную часть дохода компании обеспечивают партнерские сайты. Помочь зарабатывать на своем поиске другим — на мой взгляд, это и есть основная инновация.

Есть ли у бизнес-модели Google слабые стороны? Конечно, как и у любой другой. Они заложники той самой инновационной технологии, на основе которой был сделан их поисковик, и это довольно опасно: в случае чего быстро переориентировать бизнес они просто не смогут. Пока Google удается сохранять инновационность, но кто знает, сколько это будет продолжаться? В первые годы своего существования они нанимали самых талантливых специалистов. Те помогли развить бизнес до нынешних размеров, но уже сейчас появились другие стартапы, работать в которых объективно интереснее. Facebook, например.

Но все это, конечно, не означает, что не нужно изучать опыт Google и не стоит пытаться его повторить. Проанализировать историю успеха всегда полезно — ведь экономика развивается эволюционно.

Альберт Попков, создатель и генеральный директор социальной сети Odnoklassniki.ru

Альберт Попков

Копировать инновационную модель — Google или любой другой компании — невозможно. Это подтверждает множество примеров, и не только из области интернета.

С другой стороны, попытаться приблизиться к «идеалу», взяв отдельные ходы, наверное, можно. Вот только догонять Google на инновационном поле я бы все-таки не посоветовал. Слишком уж это мощный брэнд, слишком популярен сейчас он во всем мире.

В свое время я писал диссертацию по поисковикам, так что неплохо изучил эту тему. Интересно, что идея создать поиск по индексу цитирования витала и до Google. Проблема была в том, как реализовать ее для широких масс, — никому это не удавалось. А Брин с Пейджем, взяв хорошую идею за основу, сделали ее простой и доступной — и это было очень ново по тем временам. Впрочем, окончательно успех любого нового проекта определяется балансом его сильных сторон. Множест­во новатор ских идей пропало потому, что их авторы невнимательно подошли к маркетингу или не сумели «продать» их инвесторам. У Google с самого начала все было в порядке — потому и получилось. По этой же причине, кстати, проблематично скопировать новаторскую бизнес-модель. Я постоянно убеждаюсь в этом на собственном примере. Работая над Odnoklassniki.ru, мы, конечно, старались сделать ее непохожей на другие социальные сети, но, объективно, скопировать нас все-таки можно. Тем не менее ни у кого это пока не вышло — подойти к задаче всесторонне, как мы, очень непросто.

Впрочем, главный секрет успеха Google даже не в инновациях, а в людях, которые подняли компанию. Я имею в виду не только Брина с Пейджем, но и исполнительного директора Эрика Шмидта. Возможно, он не так популярен, но ведь взлет бизнеса случился как раз после его прихода.

Герман Клименко, создатель LiveInternet.ru

Герман Клименко

Мне кажется, переносить методы Google на другой бизнес просто неправильно. Это все равно что попытаться применить опыт «Газ прома» на среднем предприятии. Звучит странно, правда? С Google то же самое — компания находится в уникальной ситуации, о которой можно только мечтать. Вкладывать в НИОКР? Пожалуйста. Ради эксперимента скупать компании? Без проблем. Почти никто не может себе этого позволить, а Google может — потому что доходы растут в разы быстрее, чем расходы. Узнать о том, что происходит в американской корпорации любопытно, но знание это практически бесполезно. Сравнение с нефтяными компаниями напрашивается само собой — тот же слой жира, избыток средств, которые надо куда-то инвестировать и которые позволяют играть в инновации.

Впрочем, определение «инновационный механизм» у меня тоже вызывает вопросы. Обычная компания, которая зарабатывает деньги. У Google есть главный продукт — поиск, который почему-то стал популярным. Его-то и обвешивают разными сервисами — не всегда, к слову, удачными. Поиск — та самая нефть, которая способна замаскировать любые просчеты. Для меня неочевидно, что, например, трехмерная графика дает прибыль. Но есть ядро — поиск и, условно, десять человек, которые с его помощью зарабатывают компании девяносто пять процентов денег. А есть, опять же условно, еще сто тысяч, которые сидят на новаторских проектах, успешность которых вызывает сомнения. Выходит, это и есть инновационная модель, с которой надо брать пример?

Я ни в коем случае не пророчу конец Google, просто и называть эту бизнес-модель уникальной не стал бы. Нужны подтверждения? Вспомните славную некогда ICQ, которой сейчас в основном пользуются лишь в России.

По материалам Harvard Business Review